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Datos, información y comunicación (página 2)




Enviado por ivnisky



Partes: 1, 2

  1.  

    El proceso de
    toma de decisiones

    Fases en el proceso de
    toma de decisiones

    El modelo de
    H. Simon reconoce tres fases principales:

     

     

  2. Investigación (inteligencia): Exploración del
    ambiente
    sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los
    datos de
    entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de
    indicios que pueden identificar problemas
    u oportunidades.

     

  3. Diseño: Invención, desarrollo
    y análisis de los posibles cursos de
    acción. Involucra los procesos
    para entender el problema, para generar las soluciones
    y para probar las soluciones
    según su factibilidad.

    En cualquier fase podría haber un regreso a
    la fase anterior.

    El modelo de
    Simon no va más allá de la fase de
    selección. Algunos modelos de
    toma de
    decisiones incluyen la implementación y
    retroinformación a partir de los resultados de la
    decisión.

    Fases de diseño y de
    investigación (inteligencia)

    Hay tres aspectos importantes en estas
    fases:

     

  4. Elección: De un alternativa o curso de
    acción entre aquellas que están disponibles. Se
    hace una selección y se implementa.
  5. Descubrimiento de problemas: Es el
    descubrimiento de una diferencia entre alguna situación
    que existe y un cierto estado
    deseado. Pounds identifica cuatro modelos que
    producen expectativas frente a las cuales se mide la
    realidad:
  •  

  • Históricos: las expectativas se
    trazan como extrapolación de las experiencias
    anteriores.
  •  

  • De planeación: en la cual el plan es la
    expectativa.
  •  

  • De otras personas de la organización:
    superiores, subordinados, de otros departamentos,
    etc.
  •  

  • Extraorganizacionales: las expectativas se
    derivan de la competencia, los clientes y
    las organizaciones profesionales.

La formulación de Pounds postula la necesidad
de tener algún modelo del proceso o de la
situación con el fin de localizar problemas.
Si el modelo se cambia a un modelo más completo o
más sofisticado, la localización del problema
también cambia.

  1.  

  2. Formulación de problemas: El
    propósito de la formulación del problema es
    clarificarlo, de tal manera que el diseño y las
    actividades de selección obren sobre el problema
    "correcto". En otros casos se necesita alguna
    reducción de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para
    formular un problema en forma manejable:
  •  

  • Determinación de los
    límites
    .
  • Examen de los cambios que pueden haber
    precipitado el problema
    .
  • Descomposición del problema en problemas
    más pequeños
    .
  • Concentración en los elementos
    controlables
    .
  1.  

    Conceptos de toma de
    decisiones

    Las dimensiones de las clases de decisión
    que son útiles para los sistemas
    de información son las que siguen:

     

  2. Desarrollo de alternativas: que se van a
    considerar en la fase de selección. El acto de generar
    alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se
    tenga un conocimiento adecuado del área del
    problema y de sus límites y de la motivación
    para resolver el problema.
  3. Conocimiento de los resultados: Un resultado define
    lo que ocurrirá si se elige una alternativa o un curso
    de acción en particular. El
    conocimiento de los resultados se hace importante
    mientras hayan múltiples alternativas. Hay 3 tipos de
    conocimiento con respecto a los
    resultados:
  •  

  • Certeza: Conocimiento completo y exacto de
    lo que produce cada alternativa. Sólo hay una
    consecuencia para cada alternativa. Si se conocen las
    consecuencias y si los
    valores del resultado son evidentes, la tarea del decisor
    es calcular la alternativa óptima o el
    resultado.
  • Riesgo: Se puede identificar la posibilidad
    de múltiples resultados para cada alternativa y la
    probabilidad
    de ocurrencia asociada a cada uno. La toma de
    decisiones bajo riesgo,
    cuando se conocen solamente las probabilidades de varios
    productos,
    es similar a la de certeza; en lugar de la
    optimización de los resultados, la regla general es
    optimizar el resultado esperado.
  • Incertidumbre: Se pueden identificar
    múltiples consecuencias para cada alternativa pero no
    conocer la probabilidad
    asociada a cada una de ellas. Las decisiones bajo
    incertidumbre se deben manejar de manera diferente, en
    razón de que sin las probabilidades el criterio de
    optimización no se puede aplicar. La mayoría de
    las sugerencias se diseñan para suministrar las
    probabilidades desconocidas, de tal manera que el problema se
    pueda tratar como un problema de toma de decisión bajo
    riesgo
  1.  

  2. Decisiones programadas frente a las no
    programadas:
  •  

  • Programadas: Se explican mediante un
    conjunto de reglas o procedimientos de decisión. Implican la
    toma de decisiones bajo certeza. Pueden ser delegadas o se
    pueden automatizar.
  • No programadas: No tienen reglas o procedimientos de decisión
    preestablecidos. No se pueden automatizar. Los peligros de la
    aplicación de los métodos para la toma de
    decisiones no programadas son los resultados rígidos y
    la posible aplicación de reglas
    inapropiadas.
  1.  

  2. Criterios para la toma de decisiones según
    el modelo de toma de decisiones
  •  

  • Modelo normativo o descriptivo: Este modelo
    le dice al decisor como tomar una clase de decisión.
    El criterio para la selección entre alternativas en
    este modelo es la maximización u
    optimización ya sea de la utilidad o
    del valor
    esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor
    quien siempre escogerá la decisión o la
    alternativa óptima.
  • Modelo descriptivo: Este modelo describe la
    manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de
    este modelo el criterio para la toma de decisiones es la
    satisfacción. El supuesto del concepto de
    satisfacción es una racionalidad limitada. Los
    decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para
    percibir las alternativas y/o las consecuencias.

Modelos de comportamiento
del decisor

  1.  

  2. Económico clásico: Es un
    modelo normativo. Describe la forma como una persona
    debería tomar la decisión. Sus supuestos
    son:
  •  

  • Toma de decisiones bajo certeza.
  • La decisión busca maximizar el beneficio o
    utilidad.
  • El decisor es sensible de manera infinita a las
    diferencias de utilidad entre los resultados o
    consecuencias.
  1.  

  2. Administrativo: Es un modelo descriptivo.
    Visualiza la decisión la cual se da en un medio
    ambiente complejo y parcialmente desconocido. La
    mayoría de estrategias de resolución de problemas
    por satisfacción están basadas en reglas
    empíricas Este modelo asume que el
    decisor:
  •  

  • No conoce todas las alternativas ni todos los
    resultados o consecuencias.
  • Hace un exploración limitada para descubrir
    una pocas alternativas satisfactorias.
  • Toma una decisión que satisfaga su nivel de
    aspiración.

Expectativas humanas y toma de
decisiones

El papel de las
expectativas en la toma de decisiones se puede explicar mediante
las teorías de:

  1.  

  2. Disonancia cognoscitiva: Explica el comportamiento después de que se hace
    una elección. Un decisor estará propenso a
    tener disonancia cognoscitiva, sentimientos de
    insatisfacción mental que siguen a la decisión
    en razón del reconocimiento de los elementos negativos
    y positivos de las alternativas. El decisor reduce la
    disonancia cognoscitiva incrementando la diferencia percibida
    en el atractivo de las alternativas.
  3. Acuerdo o compromiso: Refuerza el efecto
    comprometedor de la toma de decisión. Si una
    persona
    conoce que la decisión no es revocable, el tiempo de
    la decisión se incrementa y el proceso se hace con
    mayor atención.

    Modelo de comportamiento de la toma de
    decisiones en la organización

    Los principales conceptos usados para explicar la
    toma de decisiones en la organización
    son:

     

  4. Penalización anticipatoria: Es una
    respuesta psicológica a las alternativas. La
    penalización anticipatoria inhibe al decisor para
    tomar decisiones sin contemplar las
    consecuencias.
  5. Quasi-resolución de conflictos: La
    quasi-resolución es una solución aparente. Los
    métodos para la resolución de conflictos
    son:
  •  

  • Racionalidad local: a las subunidades se les
    permite fijar sus propias metas.
  • Reglas de decisión a nivel aceptable:
    Dentro de ciertos límites, a las unidades se les
    permite tomas sus propias decisiones usando acuerdos sobre
    reglas y procedimientos de decisión.
  • Atención secuencial hacia las metas:
    La organización responde primero a una meta, luego a
    otra, y así sucesivamente de forma tal que cada meta
    con conflicto
    tenga una oportunidad de influir en el comportamiento
    organizacional. Dar atención secuencial a los
    conflictos
    de metas significa también que ciertos conflictos
    nunca serán resueltos en razón de que las metas
    en conflicto
    nunca se manejan al mismo tiempo.
  1.  

  2. Elusión de la incertidumbre: Los
    métodos para eludir la incertidumbre son:
  •  

  • Ciclo de reducción y
    retroalimentación a corto plazo
    : Un pequeño
    ciclo de retroinfomación permite con frecuencia nuevas
    decisiones y de este modo reducir la necesidad de estar
    involucrado en la incertidumbre del futuro.
  • Ambiente de negociación: La
    organización busca controlar su medio
    ambiente mediante prácticas convencionales del
    sector industrial (algunas veces como comportamiento
    restrictivo y como comportamiento colusivo) para
    provisión a largo plazo, o contratos de
    venta,
    etc.
  1.  

  2. Búsqueda de problemas: La
    búsqueda de soluciones es estimulada por problemas. La
    investigación por soluciones está basada en
    reglas simples:
  •  

  • La búsqueda de manera local ya sea para
    aproximarse al síntoma presente o para acercarse a la
    solución presente.
  • Si la investigación local falla, se expande
    la búsqueda primero a las áreas vulnerables
    organizacionalmente antes de trasladarse a otras
    áreas. Las áreas vulnerables son áreas
    con recursos
    de holgura (por ejemplo personal que
    sobra) o con objetivos
    que son difíciles de cuantificar (por ejemplo una
    investigación).
  1.  

     

  2. Aprendizaje organizacional: La
    organización ofrece un comportamiento adaptativo con
    el transcurso del tiempo.
  3. Toma incrementalista de decisiones: El
    método incremental es aquel en el cual la toma de
    decisiones en la organización se reduce a
    pequeños cambios en las políticas y en los
    procedimientos existentes. El énfasis se hace en la
    corrección o en la mejora. Etzioni ha sugerido que las
    organizaciones usen una estrategia
    combinada (exploración mixta) para la toma de
    decisiones en la cual las decisiones menores usan un
    método incremental, pero las decisiones principales de
    política requieren de una consideración
    completa de las alternativas.

Toma de decisiones bajo presión
psicológica

Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida
personal que
están cargadas de emociones en
razón de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos
objetivos o
evitar peligros o consecuencias no placenteras. Hay fuertes
tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos
de acción. El resultado es un conflicto decisional, una
fuerte significativa de presión psicológica. La
tensión a partir del conflicto decisional puede conducir a
procesos de
decisión desbalanceados o deteriorados.

Conflicto decisional y presión
psicológica

El conflicto decisional se plantea cuando se tiene que
tomar una decisión importante. Aumenta si el decisor es
advertido sobre el riesgo de serias
pérdidas de cada alternativa de los cursos de
acción. La toma de decisión ocasiona algún
conflicto decisional.

Patrones de
confrontación

Hay cuatro preguntas que determinan el patrón de
confrontación típico:

  •  

  • ¿Son serios los riesgos si
    no hay un cambio?
  • ¿Son serios los riesgos si
    el cambio tiene
    lugar?
  • ¿Es real la esperanza de una mejor
    solución?
  • ¿Hay suficiente tiempo para investigar y
    reflexionar?

Elusión defensiva

Como estrategia de
confrontación dominante es característica del
decisor que evita exponerse a la información que lo
altere, al pensamiento
bien intencionado, a la distorsión de la
información recibida y a la falta de atención
selectiva. Si el decisor considera que el riesgo de posponer una
decisión es bajo, escogerá la dilación; de
lo contrario, intentará que alguien tome la
decisión (dejándole la responsabilidad a otro).

Métodos para decidir entre
alternativas

Los métodos parten generalmente de que todas las
alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los
métodos a disposición son los
siguientes:

  1.  

  2. Técnicas de optimización bajo
    certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus
    resultados son conocidos. El problema es calcular cuál
    alternativa es la óptima para una función
    objetivo
    dada:
  •  

  • Sistema de ecuaciones.
  • Programación lineal.
  • Programación entera.
  • Programación
    dinámica
    .
  • Modelo de teoría de
    colas
    .
  • Modelos de inventarios.
  • Análisis de presupuestos de capital.
  • Análisis de puntos de
    equilibrio
    .
  1.  

  2. Técnicas de la teoría de
    decisión estadística: Son técnicas que
    evalúan matemáticamente los resultados
    potenciales de acciones
    alternativas en una situación de decisión dada.
    Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos,
    y el decisor tiene como objetivo
    la maximización de utilidades. Cómo
    métodos de presentar los datos en la
    teoría de decisión existen la matriz de
    pagos y el árbol de decisión. El trabajar con
    matrices
    de pago y árboles de decisión requiere el uso
    de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades
    objetivas basadas en situación de analogías
    generalmente no están disponibles, de tal suerte que
    las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de
    la técnica es que requiere el uso explícito de
    las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin
    hacerlas explícitas.
  •  

  • Matriz de pagos: Consta de filas para las
    alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las
    condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de
    las estrategias. Cada intersección contiene el pago
    (las consecuencias). En el uso de esta matriz
    pueden darse 2 situaciones:
    •  

    • Si hay certeza en cuanto a qué
      condiciones prevalecerán, el decisor necesita
      solamente seleccionar la estrategia que provee el pago
      más alto.
    • Si existe incertidumbre en relación con
      las probabilidades de las diferentes condiciones que se
      pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas
      reglas para decidir como por ejemplo:
      • Minimizar la penalización: La
        regla es seleccionar la acción o estrategia
        que minimiza la suma de las penalizaciones para la
        estrategia. Las penalizaciones son las diferencias
        entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras
        consecuencias.
      • Regla maximin: Seleccionar la
        estrategia que tendrá el pago de utilidad
        más alto (max) si el pero estado del mundo
        (min) se presenta. Es una visión
        pesimista.
      • Regla maximax: Seleccionar la
        estrategia o alternativa que general el pago
        más alto de utilidad (max) si el
        estado del mundo más favorable (max)
        ocurre. Es una visión optimista.

     

  • Árboles de decisión: Cuando se
    deben tomar decisiones en secuencia es útil el
    método del árbol de decisión para la
    representación del análisis. Los pasos al
    utilizar el árbol de decisión en el
    análisis de alternativas son los
    siguientes:
    •  

    • Construir el árbol comenzando con los
      puntos de decisión agregándole ramas para
      los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la
      probabilidad de ocurrencia de cada estado del
      mundo.
    • Para cada rama única (punto final) o
      resultado, asignar un valor.
    •  

    • Trabajar hacia atrás para analizar las
      consecuencias de cada alternativa de cada "nodo" del
      árbol.
  1.  

     

  2. Curva de utilidad e indiferencia: Los ejemplos de
    decisiones en la teoría de decisión
    estadística han usado valores
    monetarios. También es deseable ponderar las
    condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede
    estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en
    el dinero
    y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede
    representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel
    de utilidad total.
  3. Clasificación, ponderación o
    eliminación por aspectos:
  •  

  • Ponderación: En las decisiones que
    involucran un número de factores o aspectos, a cada
    factor se le asigna una importancia relativa o
    ponderación por parte del decisor. El grado al cual
    las alternativas satisfacen el factor de decisión se
    pondera según la importancia (o rango). La suma de los
    factores ponderados se utiliza para comparar las
    alternativas.
  •  

  • Eliminación: Los requerimientos
    deseados se identifican y se clasifican en importancia o
    valor. Comenzando con los requerimientos más
    importantes, se eliminan todas las alternativas que no
    contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a
    través de todos los aspectos.
  1.  

     

  2. Teoría de los juegos: Es
    otro medio de analizar una decisión en una
    situación de competencia, de tal suerte que cuando una
    unidad de decisión (jugador) gana, la otra
    pierde.
  3. Inferencia estadística clásica: Las
    técnicas de la inferencia estadística
    clásica pueden ser útiles en la
    preparación de información para la toma de
    decisiones:
  •  

  • Muestreo: Se toman muestras de una
    porción pequeña de la población con el
    fin de estimar parámetros tales como media,
    variación, etc.
  •  

  • Distribución de probabilidades:
    Existe un número de distribuciones (normal, Poisson,
    etc.). Si los datos se aproximan a una de estas
    distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar
    para propósitos de la toma de decisiones.
  •  

  • Análisis de correlación y
    regresión
    : La relación entre variables
    dependientes de una o más variables
    independientes se determina por el análisis de
    correlación. El coeficiente de correlación es
    una medida de resumen para explicar el grado al cual los
    cambios en las variables dependientes son explicados por los
    cambios en las variables independientes.
  •  

  • Prueba de hipótesis: Las
    hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o
    falsas,
  1.  

  2. Hojas de balance decisional para la toma de
    decisiones bajo tensión: Para cada alternativa se
    obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro
    categorías de ganancias y pérdidas y se colocan
    en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede
    evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el
    rango de las alternativas. Las categorías mencionadas
    antes son las siguientes:
  •  

  • Ganancias o pérdidas tangibles para
    sí mismo
    .
  •  

  • Ganancias y pérdidas para
    otros
    .
  •  

  • Autoconsentimiento o
    autodisentimiento,
  •  

  • Consentimiento o disentimiento
    social.

Documentación y comunicación de las
reglas de decisión

Un procedimiento
puede ser una secuencia de acciones
completamente determinada o puede incorporar toma de decisiones
basadas en condiciones alternativas. Los métodos de
documentación de la lógica decisional
son:

  1.  

     

  2. Matricial: Se puede utilizar una matriz para
    presentar parejas de condiciones y el resultado de una
    acción (decisión).

     

  3. Tabla de decisión: Documenta las reglas
    que seleccionan una o más acciones basadas en una o
    más condiciones de un conjunto posible de
    condiciones. Es precisa y compacta.

     

  4. Diagrama de flujo: Equivale a una tabla de
    decisión, donde cada paso se separa a través
    de un diagrama
    que representa una regla de decisión. Es menos
    compacto que ésta pero más fácil de
    seguir.

     

  5. Árbol de decisión: Este es un
    diagrama de
    flujo sin los símbolos de decisión o
    cajas de procesamiento. Se orienta para mostrar los pasos
    de la decisión que se puede tomar en lugar de los
    criterios para la selección de un paso dado. Es
    conveniente señalar las probabilidades de las
    consecuencias.

    La selección de uno de los métodos
    anteriores depende del contexto y de los
    usuarios.

    Relevancia de los conceptos de toma de
    decisiones apra el diseño de sistemas
    de información

     

  6. Pseudocodificación: Muestra la
    lógica de la decisión en el formato SI-ENTONCES
    de un programa del
    computador. Es una descripción precisa,
    pero puede ser muy concisa y formal par los que no
    estén familiarizado con la programación de
    computadoras.
  7. Soporte para las fases de toma de decisiones: De
    acuerdo a cada fase la relevancia es la que
    sigue:
  •  

  • Investigación: El proceso de
    búsqueda incluye un examen tanto de los datos
    predefinidos como de los datos ad hoc. Los sistemas de
    información de soporte proveerían ambas
    capacidades. Habría que incorporar varios modelos en
    la exploración y en los diagramas de
    informes.
    Deberían suministrar canales de comunicación
    para que los problemas percibidos puedan hacerse a un lado en
    la organización hasta que pueda actuarse sobre
    ellos.
  •  

  • Diseño: El sistema de
    información debería contener modelos de
    decisión para procesar datos y generar alternativas de
    soluciones.
  •  

  • Selección: Un sistema de
    información es más efectivo si el resultado del
    diseño se presenta en un formato impulsor.
  1.  

     

  2. Soporte para las decisiones programadas frente a las
    programadas: Las decisiones no programadas no se repiten
    con frecuencia, por tanto no hay un modelo general. Las
    reglas de decisión para las decisiones programas
    deben dar una solución general que tenga en cuenta
    una variedad de condiciones mientras que las decisiones no
    programas
    sólo necesitan relacionare a situaciones
    específicas. Los modelos de soporte a las decisiones
    para la toma de decisiones programadas se deberían
    diseñar para facilitar la revisión
    humana.

     

  3. Relevancia de los modelos del decisor: Bajo el
    enfoque de soporte a las decisiones, el computador, esencialmente, actúa como
    un ayudante del decisor humano en tareas tales como el
    cálculo, almacenamiento, recuperación y
    análisis de datos. El diseño permite al
    decisor localizar tareas para sí mismo o para el
    computador y además iterar las soluciones.

     

  4. Aplicación del modelo del comportamiento de la
    toma de decisión organizacional: La teoría
    del comportamiento define los métodos para eludir la
    incertidumbre que puede necesitar el soporte de la
    información. El
    aprendizaje organizacional y el comportamiento
    adaptativo es importante en el diseño de los
    procedimientos de información para la
    planeación y los sistemas de
    control, en razón de la necesidad de reconocer
    los cambios en las metas y aspiraciones.

     

  5. Soporte para la toma de decisiones bajo
    tensión: El diseño de sistemas de
    información puede incluir las decisiones
    preprogramadas en forma de módulos que se invocan
    cuando ocurren ciertas crisis.

     

  6. Soporte para técnicas alternativas: Los
    métodos para decidir entre procedimientos de
    decisión alternativos, deberían estar
    disponibles como parte de los sistemas de soporte a las
    decisiones. El sistema de información debería
    ayudar al decisor en su investigación del mejor
    enfoque. El usuario debería ser capaz de modificar las
    condiciones o las probabilidades fácilmente y ver, de
    manera rápida, los efectos de los cambios sobre los
    resultados.
  7. Soporte para la calidad de la
    toma de decisiones: Es posible evaluar la calidad del
    proceso por el cual se tomó la decisión. Se han
    identificado 7 criterios principales para juzgar la calidad
    de los procedimiento
    en la toma de decisión. La calidad de un proceso de
    decisión se compone de un decisor, quien:
  •  

  • Examina: completamente un intervalo amplio
    de alternativas de cursos de acción.
  •  

  • Estudia: el alcance completo de los
    objetivos propuestos y los valores
    implicados por la selección.
  •  

  • Pondera: cuidadosamente cuanto conozca sobre
    le riesgo y costo de
    las consecuencias negativas como también las
    consecuencias positivas, que pudiera tener cada
    alternativa.
  •  

  • Explora: intensivamente en busca de nueva
    información relevante para una mejor evaluación
    de las alternativas.
  •  

  • Asimila: correctamente y tiene en cuenta
    cualquier nueva información o juicio experto que se le
    haya expuesto aun cuando la información o juicio no
    apoye el curso de acción que inicialmente
    prefiere.
  •  

  • Reexamina: las consecuencias positivas y
    negativas de todas las alternativas conocidas, incluyendo
    aquellas que originalmente se observaron como inaceptables,
    antes de hacer una selección final.
  •  

  • Hace provisiones: detalladas para la
    implementación o ejecución de los cursos de
    acción seleccionados, con especial atención en
    los planes de contingencia que pudieran requerirse, si se
    concretaran varios riesgos conocidos.

El sistema de información se puede
diseñar reforzando los procedimientos de decisión
que satisfagan estos criterios.

Subsistema de
planeación

El propósito de la planeación es
decidir:

  1.  

     

  2. Qué hacer en términos de planes
    a largo, mediano y corto plazo.

     

  3. Cómo llevar a cabo estos planes en
    términos de recursos; y

    Tipos de
    planeación

     

  4. Cuándo ejecutarlos con el fin de
    alcanzar las metas y objetivos de la
    organización.

     

  5. A largo plazo: Su parte central está
    formada por las consideraciones estratégicas en
    cuanto a oportunidades futuras de mercado
    y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
    característica distintiva de este tipo de
    planeación es el descubrir oportunidades, y
    después desarrollar estrategias y programas
    efectivos para capitalizar dichas oportunidades.

     

  6. A mediano plazo: Se relaciona primordialmente
    con la planeación financiera, de manera que pueda
    colocar a la organización en la mejor postura
    financiera para materializar las oportunidades descubiertas
    por la planeación a largo plazo.

    Consideraciones de la planeación para
    un sistema de información gerencial
    efectivo

     

  7. A corto plazo: También llamada
    planeación operativa; se lleva a efecto en cada
    planta y almacén.

    Metas deseadas

    Factores críticos para el
    éxito

    Éxito de nuevos
    productos

    Incremento en participación de
    mercado

    Alto retorno sobre la
    inversión

    Mayores utilidades por
    acción

    Oportunidad del lanzamiento al
    mercado

    Sistema de distribuidores
    calificados

    Rápida rotación de
    inventarios

    Control efectivo de costos

     

  8. Factores críticos para el éxito:
    Están formados por el número limitado de
    áreas en las que los resultados, en caso de ser
    satisfactorios, asegurarán un desempeño
    competitivo y exitoso para la organización. Son
    aquellas áreas en donde las cosas deben
    marchar bien para que la organización pueda
    florecer. Son áreas que deben recibir una
    atención constante y cuidadosa por parte de la alta
    gerencia. Los FCE apoyan el logro de las
    metas y objetivos de la organización. Las metas
    representan los puntos finales que una organización
    espera alcanzar, mientras que los FCE son áreas en
    las cuales un desempeño adecuado es estrictamente
    necesario para asegurar el logro de esas metas. A guisa de
    ejemplo:

     

  9. Recuperación de la
    inversión
    : Debido a que el retorno
    sobre la inversión es una medida clara del
    desempeño bueno, regular o malo, la gerencia
    debe considerar la forma de mejorar su recuperación.
    La adquisición de valores que tienen un alto nivel
    de réditos, la eliminación de líneas
    de productos con una baja recuperación, la
    reducción de costos y
    la mejora de las utilidades, mejorar la utilización
    de los activos
    y cambiar la estructura financiera, son medidas
    constructivas para incrementar la recuperación de
    las inversiones. El retorno sobre la
    inversión se incrementa en forma estable conforme
    aumenta la participación en el mercado.

    Perspectiva de la
    planeación

    El subsistema de planeación opera en forma
    distinta a la de todos los otros subsistemas. Los factores
    importantes del ambiente
    interno se reciben de los diversos subsistemas para fines
    de planeación a largo, mediano y corto plazo; otra
    información, a su vez, se retroalimenta a los
    subsistemas adecuados en cualquier momento en que se
    presentan desviaciones importantes a partir de los planes.
    De igual manera, esta retroalimentación se emplea
    dentro del subsistema de planeación mismo para
    alterar los planes a los distintos niveles. Este flujo
    generalizado de datos internos, junto con datos sobre
    factores del ambiente externo, proporcionan las entradas
    para la planeación. Se puede decir que el
    corazón de los diversos subsistemas de la
    organización es, por lo tanto, esta función
    de la planeación.

    Subsistema del SIG de la
    planeación

    Este subsistema utiliza un lenguaje
    de planeación financiera para responder a las
    preguntas del mañana en base a las proyecciones
    actuales.

     

  10. Procesos de decisión gerencial para la
    planeación
    : Lo que hay es un proceso continuo de
    decisión. Comienza con el establecimiento de metas y
    objetivos, determinación de los medios
    para alcanzarlos, evaluación de los recursos
    requeridos, instrumentación de un curso de
    acción planeado y control
    del plan para
    detectar desviaciones. Con frecuencia es necesario efectuar
    revisiones. De hecho, el cambio es parte integral de la
    naturaleza de
    un proceso de decisión de
    planeación.
  11. Planeación a largo plazo: Se concentra en la
    extrapolación de datos recopilados de fuentes
    externas e internas para proyectar la información
    relacionada con la comercialización y
    distribución, técnica y de instalaciones,
    financiera, de recursos
    humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento
    realista de los mercados,
    productos, plantas,
    almacenes,
    márgenes, utilidades, retorno sobre la
    inversión, flujo de
    efectivo, disponibilidad de capital,
    capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades
    del personal. Los aspectos controlables por la
    organización son los siguientes:
  •  

  • Planeación de líneas de productos
    y distribución
    :
    •  

    • La planeación de líneas de
      productos está enfocada a la expansión de
      las líneas actuales de productos y a la
      penetración de nuevos mercados, así como a la
      expansión de la base actual de clientes a través del servicio a nuevos segmentos de
      mercado.
    •  

    • La planeación de distribución
      se centra en el uso creciente de los dispositivos de
      venta y/u otras técnicas de
      distribución para vender los productos de la
      organización, cambios en políticas de
      precios y prácticas de
      fijación de precios para generar mayores ventas y consideraciones relacionadas
      con nuevos medios publicitarios para una
      penetración más efectiva de los mercados
      en que participa la organización.

     

  • Planeación técnica y de
    instalaciones
    :
    •  

    • La planeación técnica
      está encaminada a la creación de nuevos o
      mejores productos.
    •  

    • La planeación de instalaciones
      está dirigida hacia las principales
      instalaciones contempladas y las mejoras en la eficiencia de procesamiento en las
      instalaciones existentes.

     

  • Planeación financiera: Está
    dirigida hacia la proyección de ventas por
    línea de productos, utilidades brutas por línea
    de productos, ventas y gastos
    generales y administrativos, utilidad neta por línea
    de producto,
    necesidades de capital
    fijo y análisis y razones
    financieras comparables.
  •  

  • Planeación de recursos humanos: Se
    concentra en los requerimientos proyectados de personal
    gerencial clave y de mano de obra para producción,
    considerando la rotación de personal y el crecimiento
    futuro.
  1.  

     

  2. Planeación a mediano plazo: Es un
    subconjunto de la planeación a largo plazo. Se centra
    en las mismas áreas que la planeación a largo
    plazo, pero dentro de una marco de tiempo menor. Los estados
    financieros proforma en este período son
    más detallados que aquellos para la planeación
    a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas
    estratégicos a largo plazo de la organización
    al desarrollar planes financieros más
    específicos. El resultado de este nivel de
    planeación sirve como entrada para la
    planeación a corto plazo.
  3. Planeación a corto plazo: Es una
    extensión de la planeación a mediano plazo con
    mayor énfasis en los pronósticos relacionados
    con niveles específicos de producción para el
    próximo año. Incluye el uso de
    pronósticos trimestrales de ventas suministrados por
    mercadotecnia. El resultado final de las
    actividades de planeación a corto plazo se centra en
    los presupuestos flexibles (variables) que son
    desarrollados para niveles indicados de producción
    viable.

Los niveles sucesivos de planeación proveen un
retroalimentación, en donde los resultados se pueden
analizar en forma objetiva. Este proceso provee una base para
modificar los planes en los diversos niveles en caso de ser
necesario.

Subsistema de
comercialización

El subsistema de comercialización es la unidad
que origina las actividades de órdenes de ventas, dado que
constituye el eslabón entre la corporación y las
necesidades de sus clientes.

  •  

  • Inteligencia de mercado: Esfuerzo continuo que
    mantiene informada a la organización acerca de
    desarrollos actuales entre los clientes, productos de la
    competencia y el ambiente del mercado.
  •  

  • Investigación de mercado: Es la
    investigación orientada a proyectos.

El subsistema de contabilidad y
finanzas
genera información de ventas y costos con el fin de
complementar la inteligencia de mercado y la
investigación.

La comercialización captura información
acerca del ambiente externo en términos de
pronósticos de mercado y órdenes de clientes. Los
pronósticos de ventas, la producción y la
planeación de compras se pueden
desarrollar a la medida para controlar aquellos productos que
representan la mayor parte de la demanda. Esto
permitirá a la corporación servir a sus clientes a
un costo
reducido.

Objetivos del servicio de
comercialización

  1.  

     

  2. Niveles de existencias para servicio: Se basa
    en tener en existencia los productos adecuados para
    satisfacer las necesidades de los clientes. Las condiciones
    adecuadas de existencias dependen de las necesidades de los
    clientes, que deben ser anticipadas y, en consecuencia,
    planear la producción; además de mantener los
    inventarios a un nivel que satisfaga la
    demanda
    de dichos clientes. Los pocos artículos que
    representan la mayor parte de la demanda son los productos
    "estrella"; acerca de estos productos los clientes no
    tolerarán situaciones de faltantes de existencia.
    Estos productos de alta rotación deben fluir en
    forma regular a través del sistema de
    distribución física, contando con niveles
    adecuado de inventario. El costos de mantenimiento de los productos de media y
    baja rotación se deberá observar
    cuidadosamente y no se deberá permitir que exceda de
    las utilidades obtenidas por la organización.

    Procesos de decisión gerencias para
    comercialización

    Para administrar en forma efectiva, la firma debe
    emplear en forma excelente las técnicas de
    modelación matemática de manera que la
    interfase comercialización-producción
    produzca claramente un ahorro
    neto global.

    La expansión de los procesos de
    decisión de comercialización dentro de un
    sistema de información produce ahorros substanciales
    a través de una planeación y un control
    coordinados.

    Modelos
    matemáticos

    Existen áreas de comercialización
    que responde adecuadamente a la observación
    sistemática, al análisis y a la
    instrumentación de modelos matemáticos, tales
    como:

     

  3. Velocidad de entrega: Utiliza un sistema de
    distribución física que permite efectuar a
    tiempo las entregas. La satisfacción de esta
    función de servicio requiere de una entrega en el
    menor tiempo posible. Las necesidades de entrega de los
    clientes deben ser cuantificadas mediante una
    revisión de las tendencias de órdenes de los
    clientes, en términos de los requerimientos de
    entrega y el tamaño de las órdenes.

     

  4. Suavizamiento exponencial: Es una
    técnica de pronósticos extremadamente precisa
    para predecir la demanda futura del mercado, desarrollando
    un estimado de ventas para el siguiente
    período.

     

  5. Análisis de inversiones: Se usa en el
    desarrollo de nuevos productos. Es un
    sistema de planeación de inversiones para el análisis de
    nuevas oportunidades que incluye técnicas tales como
    probabilidad, teoría de las decisiones y el valor
    del dinero
    en el tiempo, así como modelación
    matemática. Debido a que es un sistema masivo de
    recopilación, evaluación y proyección
    de todos los datos pertinentes a una inversión de
    negocios
    a lo largo de su ciclo de
    vida, esta técnica matemática almacena
    muchas clases de información. Depende fuertemente de
    la simulación, dirige a la gerencia en la
    evaluación de un nuevo productos desde la etapa de
    investigación de mercados a través de la
    presentación de la información analizada
    dentro de un marco estructurado en forma lógica.
    Considera los factores tanto de riesgo como de
    participación y constituye un indicador del impacto
    económico esperado de diversas rutas de
    decisión posibles. Aplicando este enfoque, la
    gerencia puede llegar a una decisión mejor bajo
    condiciones de riesgo e inseguridad.

     

  6. Modelo de fijación de precios: optimiza
    las utilidades dado un cierto precio
    de venta.

     

  7. Programación lineal de medios
    publicitarios
    : Determina el mejor medio para asignar
    los gastos
    publicitarios.

     

  8. Cadenas de Markov: Un proceso de cambio de
    marca
    para predecir futuras participaciones probables de
    mercado.

     

  9. PERT: Es un método para controlar el
    progreso de los principales proyectos relacionados con productos.

    Subsistema de
    comercialización

    Este subsistema se coordina con el de
    planeación. Sus principales soportes funcionales
    son:

     

  10. Simulación Monte Carlo: Es un
    método de líneas de espera para determinar el
    número óptimo de vendedores que se
    asignarán a un departamento de ventas.

     

  11. Pronósticos de ventas: Se relaciona con
    la predicción de cuáles productos se espera
    que sean adquiridos por los clientes; estos
    pronósticos proporcionan una base para determinar
    qué productos se deben producir para el
    próximo período. En general, la
    técnica de pronósticos de ventas debe ser
    capaz de efectuar proyecciones trimestrales precisas de la
    demanda para los productos de la organización. Para
    ello se utiliza el método de suavizamiento
    exponencial ya explicado. El almacenamiento de pronósticos
    trimestrales de ventas en la base de
    datos permite la posibilidad de su utilización
    por la planeación. El programa de
    pronóstico de ventas genera toda una serie de
    programas que forman la base de las operaciones
    diarias de producción y compras
    de proveedores externos.

     

  12. Investigación de mercados: Se centra en
    aquellos productos que se deben lanzar al mercado. Durante
    el desarrollo, introducción y vida de un producto
    hay un número de decisiones que requieren
    evaluaciones precisas del mercado. En estos caos se utiliza
    el análisis de inversión. Esencialmente, este
    análisis mide las relaciones entre muchos factores
    expresados en términos matemáticos con el fin
    de predecir el futuro. Conforme pasa el tiempo, el nuevo
    productos debe ser reevaluado periódicamente a la
    luz de
    nueva información y la situación actual del
    mercado.

     

  13. Publicidad: Es la principal actividad de la
    función de ventas. Involucra la selección del
    mejor grupo de
    revistas, así como medios audiovisuales para
    comunicar su mensaje publicitario a clientes actuales y
    potenciales. Las variables más importantes que
    inciden en el proceso de selección de medios son la
    disponibilidad de tiempo o espacio en cada medio, el
    presupuesto publicitario, exactamente
    cuál es el grupo
    objetivo al que la organización desea llegar con un
    mensaje dado, el valor de cada exposición repetida,
    la calidad del medio publicitario y el costo descontado de
    utilizar un medio seleccionado. El modelo de
    programación lineal de medios publicitarios elige la
    mezcla de publicidad que maximizará el
    número de exposiciones efectivas, teniendo presente
    las limitaciones tales como el presupuesto total para publicidad, las proporciones máximas
    y mínimas de utilización especificadas para
    los distintos medios y las proporciones de
    exposición especificadas para los diversos segmentos
    de mercado. En adición a la publicidad, las ventas
    personales son otro método para vender los
    productos.

     

  14. Procesamiento de órdenes de ventas:
    Se centra en aquellas actividades que son necesarias para
    hacer llegar los productos de la organización a sus
    clientes. Antes de que se pueda comenzar el procesamiento de
    las órdenes, se debe realizar una verificación
    para la orden del cliente
    por parte de la sección de crédito del
    departamento de contabilidad. Una vez que se aprueba el
    crédito del cliente,
    el encargado del procesamiento de las órdenes utiliza
    una terminal para realizarlo.
  15. Distribución física: Se
    concentra en reunir y empacar la mercancía dentro de
    la planta para su envío directo, o dentro del
    almacén, para envíos indirectos, y concluye con
    el envío de los productos al cliente. Las
    órdenes de envío a los clientes se remiten del
    procesamiento de órdenes de venta a
    distribución física. Entonces los
    artículos se empacan en los almacenes y
    plantas
    para su envío a los clientes o a los almacenes. Todas
    las órdenes de envío proveen suficiente
    información para efectuar la facturación a los
    clientes y para efectuar los ajustes necesarios al inventario.
    Esta información se utiliza para calcular el
    inventario de productos terminados. El objetivo de este
    inventario es contar con la cantidad adecuada de inventario
    disponible cuando el cliente lo requiera. Un inventario de
    productos terminados demasiado bajo resulta en una bajo nivel
    de servicio a los clientes, mientras que un inventario
    demasiado alto bloquea fondos en exceso, lo que resulta en un
    menor retorno sobre los activos
    totales de la organización. Los reportes por
    excepción del inventario de productos terminados
    resaltan las condiciones de falta de existencias; por otro
    lado, aquellos productos para los que existe un exceso de
    existencias también se hacen notar para que la
    gerencia adopte las medidas necesarias. La intención
    de esta revisión es asegurar que el inventario de
    productos terminados esté adecuadamente balanceado en
    relación con el servicio a clientes. Otros elementos
    de la distribución física son:
  •  

  • Prioridades: Se debe considerar el valor del
    producto que se mantendrá en inventario. Los
    artículos con un alto valor se deben controlar
    más rigurosamente que aquellos con un valor
    reducido.
  •  

  • Niveles de servicio de existencias: Se miden
    por el porcentaje de artículos, o unidades,
    disponibles para llenar órdenes pendientes en un
    momento dado.
  •  

  • Velocidad de entrega: Este factor mide la
    habilidad para hacer llegar el producto al cliente cuando
    éste lo requiere.
  •  

  • Castigo por falta de existencias: Si los
    artículos no están disponibles cuando el
    cliente los ordena, paga un castigo real o potencial que se
    deriva al tener clientes insatisfechos, o de menores
    utilidades derivadas
    de ventas perdidas o de la pérdida de un
    cliente.
  •  

  • Tiempo de entrega de reabastecimiento: Es el
    tiempo requerido para reabastecer un inventario.
  •  

  • Producción y obtención del
    tamaño de lote
    : Los tamaños
    económicos de lote se deben considerar al determinar
    los niveles adecuados de inventario. El costo unitario
    generalmente se reduce al aumentar la cantidad producida o
    adquirida. Sin embargo, estas ventajas se deben balancear
    contra los aumentos correspondientes en costos de inventarios
    que resultan de mayores niveles de inventario.
  •  

  • Estacionalidad: Las variaciones
    cíclicas de la demanda se deben tomar en cuenta y
    anticipar si se desea atender adecuadamente a los
    clientes.

Subsistema de contabilidad y
finanzas

Las consideraciones para este subsistema exceden sus
propios límites. Las únicas funciones
realmente de contabilidad y finanzas que
se generan dentro de su propia operación son los estados
financieros y las fuentes de
fondos.

Elementos de datos contables

Los datos para cuentas por
cobrar y cuentas por pagar
consisten en partidas tales como facturación a clientes,
cuentas por
cobrar, cobros, facturas de proveedores y
cuentas por
pagar.

Los elementos de datos de cuentas por cobrar y por pagar
se utilizan para elaborar los estados financieros.

La contabilidad de
costos depende en gran parte de los datos compilados por las
funciones de
producción, inventarios y nómina a nivel planta.
Los datos de costos a nivel corporativo se emplean en la
preparación de estados financieros, resultado final de
todas las actividades contables.

La base de datos
necesaria para producir los estados financieros tiene no
solamente las cifras reales, sino también las cifras
presupuestados derivadas del
subsistema de planeación.

Elementos de datos financieros

Los datos de presupuestos de capital constan de partidas
tales como capacidad y utilización de maquinaria,
productos fabricados en cada máquinas, tasas de
depreciación, costo original de la maquinaria y cortos de
mantenimiento.

Las fuentes de capital requieren datos actualizados
concernientes a la estructura de
capital, estos, deuda existente, pasivos y utilidades
retenidas.

Procesos de decisión gerencial para
contabilidad y finanzas

Estos procesos, dentro del subsistema de contabilidad y
finanzas se enfocan en decisiones de control. Las
decisiones de control se relacionan con la instrumentación
de los planes de la gerencia así como con el logro de las
metas y objetivos de la organización.

Modelos matemáticos

  1.  

     

  2. Modelo de programación lineal: Se
    calculan las diferencias entre lo que la organización
    logró durante el mes con los recursos disponibles y lo
    que debería haber logrado con estos mismos recursos,
    en términos de su contribución total. De esta
    forma, utilizando el modelo de programación lineal, se
    puede determinan la verdadera eficiencia de
    las variaciones operativas, lo cual suministra una nueva
    herramienta para el control global de las operaciones.
  3. Modelos de contabilidad de costos: Estos
    modelos ofrecen la capacidad para establecer un control
    más efectivo sobre los costos actuales. Los modelos
    típicos de contabilidad de
    costos son:
  •  

  • Porcentaje de variación en el uso de
    materiales
    : Mide la desviación de los materiales
    utilizados durante el proceso productivo para una orden de
    producción dentro de un centro de trabajo
    específico.
  •  

  • Porcentaje de variación de mano de
    obra
    : Se enfoca al reporte de mano de obra por centro de
    trabajo.
  •  

  • Porcentaje de variación de costos
    fijos
    : Se comparan los costos fijos reales contra las
    cantidades estándar.

Subsistema de contabilidad y
finanzas

Las principales funciones de este subsistema
son:

  1.  

     

  2. Cuentas por cobrar y por pagar: El flujo de
    datos para la facturación a clientes no se origina
    en la función de contabilidad, sino en la
    función de procesamiento de órdenes de venta.
    Sin embargo, los pagos se ingresan por la sección de
    cuentas por cobrar. Aunque las funciones básicas de
    cuentas por cobrar se manejan en forma diaria, no es
    necesario aplicar el mismo marco de tiempo a las
    actividades de cuentas por pagar. Las facturas de los
    proveedores se ingresan por la sección de cuentas
    por pagar, después de haberse revisado por compras.
    Luego la sección de cuentas por pagar efectúa
    los pagos correspondientes.

     

  3. Nómina: La nómina de
    fábrica es una parte esencial del sistema de
    recopilación de datos encontrado dentro del
    subsistema de producción. Los elementos de la base
    de datos diaria de producción/tiempo se acumulan en
    forma semanal y se sumarizan para producir un reporte
    semanal de tiempo, pagos netos y excepciones. Los cambios a
    la nómina aprobados se efectúan en
    contabilidad antes de que se realice el procesamiento
    final. Sólo entonces el registro de
    nómina y los cheques,
    incluyendo estados de sueldos devengados, se producen y
    distribuyen a los empleados. Las actividades de
    nómina no terminan con el procesamiento semanal,
    sino que se deben continuar para los reportes trimestrales
    y anuales.

     

  4. Contabilidad de costos: Se relaciona con la
    determinación de los costos conforme se producen los
    productos de la organización. Los dispositivos de
    recolección de datos en los centros de trabajo,
    dentro del subsistema de producción, proporcionan la
    entrada para el análisis de costos a nivel de la
    planta. Básicamente, los datos de materias primas y
    mano de obra se comparan contra los estándares
    almacenados en la base de datos de la planta.

     

  5. Estados financieros: Son el resultado final de
    la unión de las operaciones mensuales en
    términos de ventas y costos. Aunque los elementos
    esenciales para las partidas del balance
    general se pueden desarrollar fuera del departamento de
    contabilidad, su flujo físico se refleja en las
    entradas contables que se resumen en el balance
    general al fin del período. De igual manera, los
    ingresos y
    gastos son el resultado de actividades de otros
    departamentos que fluyen a la base de datos. Los ingresos y
    gastos resultantes forman la base para el
    estado de ingresos de toda la organización. Los
    estados financieros se remiten a todos los niveles
    gerenciales en forma oportuna.

    Resumiendo, el subsistema de contabilidad y
    finanzas es una parte integral de los subsistemas de
    planeación, comercialización,
    producción y personal dentro de una
    configuración de sistemas de información
    gerencia. La planeación es el punto inicial para los
    presupuestos flexibles del próximo año.
    Comercialización guarda una estrecha relación
    con cuentas por cobrar, compras con cuentas por pagar,
    producción con nómina e inventarios con
    contabilidad de costos. A pesar de este elevado grado de
    integración, existen numerosos métodos y
    procedimientos adicional que operan dentro del subsistema
    de contabilidad y finanzas sin hacer referencia a los otros
    subsistemas.

    Un subsistema de contabilidad y finanzas se centra
    en una información oportuna.

    La información sobre otros subsistemas,
    así como la función de contabilidad misma se
    pueden evaluar al momento; apoyando al proceso de toma de
    decisiones. De igual importancia que el atributo de
    información contable oportuna son la flexibilidad
    para satisfacer necesidades cambiantes, la capacidad de
    actualizar el nivel de los reportes gerencia, un mejor
    acceso a los datos y la capacidad para proveer una
    información más analítica.

    Sistemas

    Sistema: Conjunto de elementos
    interrelacionados entre sí con un orden y un
    objetivo común.

    Componentes básicos de todo
    sistema

     

  6. Fuente y aplicación de fondos: Se
    concentra en la obtención de los fondos necesarios
    para que se apliquen a proyectos de capital y a las
    operaciones actuales. El efectivo, ingrediente vital para
    el sostenimiento de las operaciones diarias de la
    organización, debe estar disponible cuando se
    requiere. El sistema de flujo en efectivo es parte integral
    de las secciones de cuentas por pagar y por cobrar. Una
    parte integral de las fuentes y asignación de fondos
    es el flujo de
    efectivo presente y futuro.

     

  7. elementos (humanos, mecánicos, conceptuales,
    etc.)

     

  8. interrelaciones (se llaman procedimientos si
    significan lo que debe ser hecho y comportamiento si
    denotan lo que ha de ser hecho).

     

  9. orden (implica una estructura más o menos
    dinámica)

     

  10. objetivo a lograr en forma cooperativa.

     

  11. entorno

     

  12. entradas (o estímulos del entorno)

     

  13. salidas (o respuestas envíadas al
    entorno)
  14. retroalimentación.

Los sistemas pueden clasificarse en abiertos o cerrados
según reciban y ejerzan o no influencia sobre su
entorno.

Subsistemas: entidades en que arbitrariamente se
divide un sistema para facilitar su análisis, los cuales
deben cumplir con las siguientes condiciones:

  •  

  • tener objetivos propios coherentes con el sistema
    global,
  •  

  • estar sujetos a interacción
    mutua;
  •  

  • tener un estructura jerárquica entre
    ellos.

Dentro de todo sistema se puede separar dos
conceptos:

  •  

  • estructura: que es el sistema
  •  

  • proceso: que hace el sistema.

Características de los sistemas
abiertos

  1.  

     

  2. Homeostasis: Capacidad de adaptación a
    las condiciones que le impone o brinda el entorno.

     

  3. Entropía: tendencia natural al desgaste
    u obsolescencia.

    La organización como sistema
    abierto

    Organización: Sistema continuo de
    actividades humanas, diferencias y coordinadas, que
    utiliza, transforma y produce un resultado homogéneo
    con recursos
    humanos, materiales, financieros, intelectuales y
    naturales, dentro de un todo dirigido a obtener fines, cuya
    función es satisfacer necesidades específicas
    requeridas.

    Los sistemas organizacionales se caracterizan por
    su:

     

  4. Equifinalidad: dispones de caminos
    alternativos para lograr su objetivo.

     

  5. Funcionalización: Agrupan sus elementos
    según funciones o actividades
    homogéneas.

     

  6. Jerarquización: o subordinación
    entre los subsistemas con una clara delimitación de
    las atribuciones más generales a las
    particulares.

    Desde el punto de vista de la estructura de un
    sistemas se pueden identificar subsistemas por agrupamiento
    de componentes.

    Desde el punto de vista del proceso, es decir lo
    que el sistema hace, se pueden identificar subsistemas de
    planificación, información, decisión y
    control, aplicables al sistema global o sus subsistemas
    componentes. Estos cuatro subsistemas están siempre
    presentes: cualquier proceso requiere una
    planificación, información, decisiones y
    control del cumplimiento de las decisiones.

    Los sistemas de
    información

    Sistema de información: Conjunto de
    componentes interrelaciones que recogen, procesan,
    almacenan y distribuyen información para soportar
    las operaciones de la organización.

    Estos sistemas son creados para resolver problemas
    de administración y dirección y pueden
    ser:

     

  7. Sinergia: la acción resultante del
    sistema en su totalidad es mayor que la suma de la
    acción individual de cada subsistemas.

     

  8. Transaccionales: o de procesamiento
    de datos; son los procesos rutinarios ejecutados
    diariamente para registrar todas las operaciones llevadas a
    cabo en la organización. Están orientados a la
    información interna de la organización, en
    períodos relativamente cortos; la toma de decisiones
    en función de esta información es muy
    baja.
  9. De información gerencial: Incluyen
    más tareas que los transaccionales pues realizan
    análisis de datos para permitir la toma de decisiones,
    unificando todas las funciones informáticas de la
    organización. Son requeridos para planea y controlar
    las decisiones de gestión. Se basan en modelos
    estadísticos y de investigación operativa. Los
    informes
    de estos sistemas pueden ser de dos tipos:
  •  

  • Resumen: La información está
    ordenada, clasificada y resumida, para indicar
    tendencias.
  •  

  • Excepciones: Filtran los datos, incluyendo
    sólo los que presentan un desvío respecto a
    cierta norma o parámetro.
  1.  

  2. De apoyo a las decisiones: Tienen
    también como fuente de datos los sistemas
    transaccionales. No toman decisiones ni resuelven problemas.
    Proporcionan las técnicas y la información
    adecuada a cada decisión. Considera dos tipos de
    decisiones: estructuradas (pueden predecirse) y no
    estructuradas (no pueden predecirse). En este último
    caso no puede predefinirse la información que
    será necesaria para tomar la decisión. A este
    problema apuntan los sistema de ayuda a la toma de
    decisiones. Parten del criterio que la información
    necesaria está casi con seguridad
    en el sistema transaccional. El sistema se basa
    fundamentalmente en la consideración de "que
    pasaría si…?" . Las características de estos
    sistemas son:
  •  

  • Gran cantidad de información
  • fuentes internas tradicionales y no
    tradicionales
  • fuentes externas a la
    organización
  • flexibilidad de presentación de
    reportes
  • permite estilos de decisión
    individuales
  • orientación gráfica
  • períodos largos en la consideración
    de datos.

Este tipo de sistema hace paralelos con decisiones
tomadas, juntando conocimientos sobre el problema particular y
utilizando las reglas adecuadas. Recorre su base de
conocimiento para encontrar las reglas, fórmulas o
estructuras
que sean de aplicación en cada caso.

La información se ha vuelto un recurso tan
importante que las organizaciones que la obtengan más
rápidamente y la utilicen más eficientemente toman
ventajas competitivas sobre las restantes.

La inserción del los MIS y DSS en la
organización trae cambios en la forma en que se toman las
decisiones. Dejan de ser enteramente intuitivas para volverse
más racionales, basadas en profundos y creativos
análisis de información formal e
informal.

Sistema integrado de información:
está formado por varios subsistemas dentro de un sistema
general, de modo que los datos fluyen de un subsistema a otro
para conseguir el objetivo del sistema general.

Los subsistemas podemos clasificarlos en dos grandes
grupos:

  1.  

  2. operativos: son los que realizan las tareas
    administrativas rutinarias de la organización y aportan
    los datos básicos. Abarcan, entre otros, los subsistemas
    de Compras y almacenes de insumos, Ventas y almacenes de
    productos terminados, Cobranzas, Pagos, Sueldos y
    Jornales.
  3. de gestión: ayudan a la
    planificación y control de la gestión
    administrativa (Presupuestos Financiero, Contabilidad, Planeamiento).

 

 

Autor:

Marina Ivnisky

Partes: 1, 2
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